对销售组织设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在企业进行销售组织设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。
3.2.1 销售组织设计的重要性
在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到建立完善的销售组织、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，才能在竞争中取得胜利。
企业销售组织设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。
销售组织的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。
1.对企业满足顾客需求的能力有重要的影响
销售组织首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售组织的最大误区，最终影响了企业为顾客服务能力的提高。
2.影响到企业的运营成本
资料显示，目前我国家电业的成本构成现状：原材料的制造成本占总成本的53％，而营销成本则占46％的比例。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售队伍有8000人。维持这个网络每年的代价是2亿人民币，如何从营销中要利润已经很现实地摆在了企业的面前。
3.影响部门内部人与人之间的关系
在有的销售组织中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。组织的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售组织的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。
3.2.2 影响销售组织设计的因素
1.市场的类型
根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。
企业的销售组织可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。
2.销售的类型
对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型。
(1)开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新顾客说明和展示企业的产品和服务，说服老顾客购买更多的企业产品，或者激励老顾客购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的顾客，他们必须为顾客所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。
(2)支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售队伍中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决顾客所面临的问题，从而满足顾客需要，达到争取新顾客和维系老顾客的目的。
(3)维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司的销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。
开发性销售人员、维护性或支持性销售人员都是企业销售组织的重要成员。在建立销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。
3.销售的方式
从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等。
(1)直销。直销指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。"
(2)代销。代销指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。
(3)经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经.销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。
(4)经纪销售。经纪销售指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取"佣金"。
(5)联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。
企业销售产品的方式和策略直接影响企业的组织形式。
【实例3.2】 戴尔与联想的不同销售方式
联想集团是我国Pc行业的领导企业，戴尔是世界PC行业的领导企业。通过比较不难发现，两家公司的销售方式有明显不同。
联想的销售渠道经过多年的努力经营，才达到目前的规模和质量。十几年来，联想不断进行销售方式的改进。在1994年以前，联想的销售渠道只是简单地铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于低功能的初级状态。1994年--1998年，联想放弃直销，专注于分销，并致力于渠道扁平化，密切关注与经销商之间的业务关系，形成"利益共同体"。l998年--2001年，联想实现了"渠道信息化"，开始广泛地为各级经销商提供技术、培训和市场推广等方面的支持，提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。2002年以来，联想的销售渠道向一体化方向发展，走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想开始把戴尔当做最具威胁生的竞争对手，故联想的渠道改进措施更有针对性。
世界上最著名的直销模式之一是戴尔公司的直销体系，也正是这种销售模式给戴尔创造了巨大的财富。2003年，戴尔公司在台式机市场上占有15.8％的市场份额，排名世界第一。戴尔公司的成功得益于直销模式，其直销模式的精华在于"按需定制"。在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自三个方面：第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存量保持在4天以内。戴尔在价格上非常有竞争力，虽然价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里失效了。
戴尔直销模式的独到之处是直接和每个客户打交道，并掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求；捕捉微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国市场时。其直销模式被认为不符合中国国情，不会取得成功。迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7％，但发展的态势非常迅猛，对"以分销模式为主"的联想构成越来越大的威胁。现在已经没有人低估戴尔模式在中国的生命力了。视戴尔为心腹大患的联想也在丰富自己的销售模式。在1994年完全放弃直销之后。又在2002年3月重新尝试直销，在国内市场加大了计算机直销的比重。为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用机为主，毕竟联想在中国拥有3000多个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键。
直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身的优劣决定，而是在于对其如何理解和执行。例如，戴尔的库存量控制在4天之内，并不是采用直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的成功。相信联想公司通过有效提升渠道效率、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。
4.产品销售范围
产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及到销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。
【实例3.3】 2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地(市)、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，将几个大区域进一步划分，原粤琼区域l分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠"万家乐"品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。
5.市场环境的变化
销售组织是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，顾客主导、反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售、组织馆牛弯堇。
【实例3.4】 单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(Dual Bridge System，DBS)，包括进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块。在DBS系统的基础上，宝洁还建立了订单生成系统(日ectronicDataInterchange，EDI)，其主要功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司为分销商管理人员提供及时准确的报表，建立了分销商一体化运作系统。在此基础上，2001年，宝洁携手富基公司建立了更为先进的分销解决方案(DestinationMarketing System，DMS 0该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，其包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效的分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及分销商面向宝洁系统所需的接口编码、数据、转移程序的文件和工具。
正是由于渠道信息化的独特功效，分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，宝洁公司也可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而进行有效地实时监控。这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正实现了与分销商发展合作伙伴关系的战略构想。
3.2.3销售组织的类型
销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。
1.区域型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。区域型销售组织结构如图3.1所示。
图3.1 区域型销售组织结构图
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
我国地域辽阔，各地区差别较大，所以大部分企业都采用区域型销售组织，由各区域主管负责该地区所有企业产品的销售业务。从组织基层开始，经销商向销售人员负责，销售人员则向区域主管负责。
销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。
2.产品型组织
企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。产品型销售组织结构如图3.2所示。
图3.2 产品型销售组织结构图
销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。
当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。
3.顾客型组织
企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分，如图3.3所示。
近年来，按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。
按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。
4.复合型组织
前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。
【实例3.5】 Exe日Tools公司计划在20世纪中期推出几种新产品，一些面对消费者市场，另一些面对工业市场。公司在工业市场上的销售额和销量一直在下降，现场销售经理罗杰.斯塔尔怀疑目前销售队伍的组织结构是否适应日益激烈的竞争环境，以及是否把握住开发新市场的机会。
Exc日 Tools公司是一家生产多种工业产品的大型制造商。除电动工具外，公司还生产煤气、石油和水工业用的仪表和阀门、计程器、停车计时器、钢铁铸件和污水清洁设备。2001年，其销售额为9.5亿美元。通过扩展产品线，Exc日 Tools公司已拥有多种客户。产品既卖到工业市场，也卖到消费者市场。
每个市场上的产品分类在竞争力上都有一定的缺陷，新产品线就是要弥补这些缺陷。在消费品市场上，新的低价位产品用来弥补以前只销售高档、高价位产品的缺陷；新的便携式工具弥补以前只为工业用户设计产品的缺陷。当1999年和2000年产品销量下降时，管理层计划在2007年将电动工具的销量翻一番。预计主要竞争将来自Black＆Decker、Stanley、Rockw日l Manufacturin9和Skill Power Tools公司。
作为销售电动工具部门的副总裁，斯塔尔负责完成电动工具的销售目标，包括向美国分销商(批发商)销售、直接向持私人商标的客户和大型连锁店及折扣零售店销售。在美国，Exc日 Tools公司有10名大区经理向斯塔尔负责，他们几乎每人负责l00个小l夏域。持续上升的国际销售完全由巴黎分部的杜纳管辖。国内每个大区经理带领的销售人员按产品分成两组--稍携式或固定式。这两组销售人员都要拜访各种类型的批发商，包括机动车批发商、硬件批发商、建筑供应批发商、机械工具批发商和其他工业批发商或具有相当规
模的消费品批发商，销售人员也会去拜访具有销售能力或说服能力的零售商。销售人员还可能完成这样的工作，如为特定的工作人员示范正确的用具、开展店内促销、安排零售商参加Exc日 Tools公司的电视推介计划，或为零售商培训销售人员以使其更有效地销售公司的产品。
促使斯塔尔重新审视部门组织结构的原因有以下几点。根据扩展产品线的新计划，公司在消费者市场和市场上进行扩张。由于产品种类过于宽泛，销售队伍就不像以前那样专业了。与此同时，Exc日 Tools公司的竞争对手正朝着更加专业化的方向努力。公司最大的竞争对手已将其销售队伍分成4个专业组，而那些规模较小的竞争对手只出售有限的几种电动工具，所以，它们的销售队伍也比Exc日 Tools公司更专业。而且，大型国内客户日益重要起来，像沃尔玛、西尔斯和Home Depot公司，它们要求供应商的销售人员能为一家公司服务。这给公司带来很大的压力，Exc日 Tools公司还没有改变结构以适应国内客户的要求，所以现在必须改变组织结构。近来销量下降是促使斯塔尔重新审视组织机构的另一个因素，尽管他明白结构与销量下降也许没有一点关系。斯塔尔也在考虑产品专业化销售组织方式的特有缺陷，也就是说，两组销售人员各负责一条互不相干的产品线，或许会面对同一客户。公司还存在便携式产品的销售人员与固定工具的销售人员在广告和其他促销计划上发生冲突和缺乏协调的现象。
为使销售更加专业化，斯塔尔正在考虑这样一种组织结构，即按顾客类别把每组销售人员再分成两组。这样，公司就有4支销售队伍，与最大的竞争对手相同。销售队伍首先分析现有顾客和潜在顾客，从而决定服务于工业市场还是消费者市场。然后，据此分组.每组各负责一个顾客群。比如，每个工业客户就会有销售便携式工具的销售人员和销售固定工具的销售人员负责。斯塔尔意识到这种销售队伍四分法要增派新的人手，也会使大区经理的管理权力与以往不同。
一个可供参考的选择方案是保持两组销售队伍的结构，不是按产品划分而是按顾客类别划分。例如，一组销售人员既卖便携式产品，又卖固定电动工具，但只面对客户。这样，Exc日 Tools公司就能培养出客户专业人员。同时，一个销售人员负责一个客户。但按顾客类别建立销售队伍，则表明销售人员不再是产品专家。现在只销售便携式工具的销售人员必须学会销售固定工具。但是，按顾客类别划分总会导致产品专业化。因为顾客不是只买便携式工具就是只买固定工具。斯塔尔也在考虑其他组织类型，但要保持现有结构，并且将更好地激励和管理销售人员的计划作为补充。
无论最终选择哪种组织结构--假设Exc日Tools公司仍拥有不止一支销售队伍，不论其按顾客类别、产品或是其他划分一组织问题总会牵涉到区域经理。斯塔尔在考虑的是继续实行一个区域经理管理辖区内的所有销售人员，还是在区域内为每一个团队设立一名独立的经理。如果销售队伍进一步专业化，在当前结构下，就会增加区域经理的责任。而且，Exc日 Tools公司的主要竞争对手正使用专业化经理和更专业化的销售队伍。斯塔尔面临的首要问题：组织在什么程度上按什么标准划分?在区域经理层上如何?在现有销售经理层上，为每个主要的销售队伍设立一个独立的现场销售经理?斯塔尔也在考虑使用产品经理或客户经理，那些具有特殊的销售规划能力或能提供现场销售支持的人
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