销售组织概述

●销售组织的概念、功能与特点

●销售组织设计的原则

●影响销售组织设计的因素

●销售组织设计中常见的问题

●销售组织的类型

●设计销售组织的方法

销售组织是企业组织体系的重要组成部分，是企业充分发挥具有销售能力的各要素作用的基本保证。从人力资源管理的角度思考，企业应致力于建立一种把人与产品综合考虑的销售组织，它以顾客为中心，以发现问题、解决问题为导向。

3.1 销售组织概述

销售是企业活动的中心，销售人员是企业"冲在最前沿的战士"。在瞬息万变的市场上，销售人员是连接企业与顾客的纽带，他们创造性地开展工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售组织的设计与管理是销售管理的一个重要方面，销售经理必须设计并维持某种组织结构，并以此来影响每一位销售人员。

3.1.1 销售组织的含义

组织是个体为实现共同的目标结合而成的有机统一体。构成组织成员的个体之间，必须具有共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，人、财、物和信息是构成组织的重要资源。同样道理，销售组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。

【知识链接】 巴纳德：关于组织

巴纳德在其《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为"把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系"。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

巴纳德还进一步提出了组织平衡理论，论证了个人参加组织的动机问题，个人为组织做出了牺牲，而组织则为个人提供了诱因，组织与管理的全部活动，都围绕着牺牲与诱因之间的平衡而展开。组织中的一切运转机制和行为规则，都来自于这种组织平衡，从组织平衡理论出发，组织才真正成为由人构成的组织。

在销售组织中，为了确保销售目标的实现，产品的特性、资金的保证、信息的完善固然重要，但最终使销售活动取得成功的关键因素还是销售人员的工作效果。销售人员访问和接待顾客、介绍产品、把握顾客需求、促成交易、提供售后服务以及反馈市场信息等一系列销售工作的完成，全靠销售人员的影响力、敬业精神、知识水平、销售和服务技能。所以，企业销售组织应致力于建立一种把人和物综合考虑的机制，以顾客为中心，以发现问题、解决问题为导向，建立具有员工发展特性的、善于协调合作的组织体系。

【实例3.1】 安全地平线公司是一家从事老年人健康保险的公司。多年来，公司一直在行业处于领先地位，但是从今年的l月份开始，公司的这种领先地位不断受到挑战，竞争对手纷纷调整自己的经营活动，公司的市场份额不断减少。面对严峻的形势，公司逐渐认识到需要对公司的销售人员进行必要的调整。同时，公司也知道对组织进行重组和调整会让销售人员感到惊慌失措，所以公司要让销售人员对即将到来的调整做好充分的思想准备，以便轻轻松松地面对。

公司决策层开始深入第一线，倾听销售人员的呼声，与公司的各级管理人员共同分析公司面临的困难，探讨行业未来的发展趋势以及公司应该采取怎样的措施来面对竞争环境的变化。2月份，公司公布了一项调查报告，对行业未来发展方向、公司现存的问题及未来工作的重点进行了分析，特别指出了公司存在着效率低下的问题。4月份，公司在每一个人都做好准备的情况下，宣布了公司的人员调整方案，并在5月份对接受新岗位的销售人员进行了培训。

在实施销售组织调整计划的一年后，公司在老年人健康保险行业仍然保持了领先的地位，当地45％的老年人购买了公司的健康保险。

每一个企业都面临许多与组织效率有关的问题，为了适应新的战略和市场环境的变化以及生产技术的创新，企业有必要进行组织的重新设计与整合。

3.1.2 销售组织的功能与特点

1.销售组织的功能

对个体力量的汇集和放大效应是优良组织的两个基本功能。构成企业销售功能的要素有多个，各个要素都有相对的独立性，把分散的各个要素汇集在一起，形成互相依托、互相补充的统一体，正是构建销售组织追求的目标。销售组织是一个多元素组合的系统，它可能出现"1+1=2"、"1+1<2"、"1+1>2"三种情况。而销售组织设计所追求的是"1+1>2"，即组织力量的放大效应。当然，这要依赖组织完备的沟通渠道和畅通的信息交流，依靠组织成员的良好协调和共同努力。

2.销售组织的特点

销售组织作为企业组织体系的重要组成部分，应具有以下特点。

(1)组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。

(2)组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、顾客型组织及复合型组织。

(3)组织的管理，以顾客为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。

(4)组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。

3.1.3 销售组织设计的原则

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。1.顾客导向的原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。

2.精简与高效的原则 、

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

3.管理幅度合理的原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

4.稳定而有弹性的原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

3.1.4 销售组织中常见的问题

合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。

1.效率低下

有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了l5％，而销售额却下降了l2％。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。

2.管理失控

有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。

3.沟通不畅

由于企业发展速度很快，导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对企业的销售政策起巨大的影响，从而使企业的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有企业进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。

4.追求短期利益

由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不能适应新形势的需要。这样，当企业试图加强控制时，就会面临遭受巨大损失的风险，有时会导致企业内部人事上的巨大震荡和财务上的严重损失。

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