有资料表明：人才的短缺将是世界性的问题。经济越发达，科技越先进，越显得人才的重要（其实经济和科技的落后也有人才不足的原因）。毛泽东关于“政治路线确定之后，干部就是决定因素”的著名论断，讲的就是人才的重要性。就北京地区的发展来看，尽管在首都经济的强大辐射作用下吸引了很多外地人才和留学回国人员，但是由于高新技术产业的飞速发展，科技人才管理人才的短缺一时还不能得到完全解决。就企业内部来说，吸引外部人才加盟，留住企业内部的优秀员工就显得更重要了。
每一位成功的经营管理者都清楚地意识到人才的重要性。美国著名的女企业家玛丽凯说过：“人才比计划更重要，留住人才是好公司的标志”。这留给人们一个思考：人才对于企业来说为什么如此重要，为什么要留住优秀员工，如何保证企业所需人才的稳定。
对“人才”的理解有两个层面上的含义。广义上的“人才”，是对某一群体、某一层次，某一范围的人力资源的泛指。狭义上的“人才”，是对特定范围而言，是指那些在企业中的骨干力量、支柱人物，也就是我们通常讲的“品德兼优”的人员，即优秀员工。
那么，优秀员工是如何确定的？美国GE公司总裁韦尔奇根据企业文化亲和力和员工能力两项指标对企业员工进行分类设计的图表，人称“韦尔奇框架”。这个框架博大精深，动态性强，抓住了企业员工结构的本质，对现代企业人力资源开发管理具有广泛的启发意义和指导作用。
Ⅰ：个人能力强，文化亲和力差； Ⅱ：个人能力强，文化亲和力强； Ⅲ：个人能力差，文化亲和力差； Ⅳ：个人能力差，文化亲和力强。 |  |
图2：以坐标点为中心画出一 条圆弧，阴影部分约占总面积 的20%，它显示了大自然普遍 存在的“二八定律”。企业人力 资源结构也符合这一定律，即 企业中20%的员工决定或创造 企业80%的利润。 |  |
图3：韦尔奇 又将企业员工 分成三层： A：骨干层； B：基本层； C：淘汰层。 |  |
四类三层，这个框架充满了动感。
本文所讨论的“优秀员工”就是指图中的AⅡ部份。这一部分员工是企业人力资源最富价值的核心部份。留住这部分员工，保持这一区域的稳定，并激发其工作活力，企业的健康发展就有了保证。
二、员工离职原因分析
员工离职原因是多方面的，从我了解的情况看，主要有三个方面：
首先是在薪资福利待遇方面。薪酬不仅是引导人才流向的“助推器”，而且已成为衡量人才价值的一把“标尺”。很多员工不仅衡量自己在企业内部的薪酬水平，还会在本行业中比较自己的薪酬高低。企业效益，工资水平，奖励制度，交通工具或补助，通讯工具或补贴，住房政策，社会统筹，医疗条件和劳动保护等诸多因素都是员工可能考虑离职的因素。针对这一情况，企业在发展生产经营、增加经济收益的基础上，还应通过市场调研，不断了解和掌握当地特别是同类企业的薪资水平，适时调整自己员工的收入，以达到保留人才的目的。
其次是在员工事业发展方面。有些员工离职，并不是因为薪资水平低，而是感到在本企业无法实现自己的个人价值、在事业上难以发展，或者看不到自己的发展空间，事业感成就感得不到满足是导致人才“跳槽”的又一个重要原因。为此，要大力建设企业文化，并帮助员工搞好职业生涯设计。企业文化就是培植积极向上的意识和风尚，它既有导向功能，又有激励、凝聚、协调和控制作用。现代企业管理强调树立以人为本的思想，将员工个人发展融入企业的发展之中。这两个方面结合在一起，可以达到超乎寻常的效果。
职业生涯设计是给员工提供在企业中发展的前景，促使员工和企业一起成长的一种人力资源管理方式。员工在加入公司时，公司就应当在职位说明书中详细阐明员工升迁及内部调整的路径，并将有关评价提升的条件和标准公开，使员工有一个明确的目标。为了给员工提供更多的发展机会，很多公司都有这样一个规定：当公司出现空缺职位时，首先从内部选拔人才来填补，员工可以自愿报名，通过考核决定能否调整到新的岗位。
再次是环境因素影响。环境因素指的是员工所在企业的基础设施和经营管理状况。这些因素既有有形的，也有无形的。有形的，如工作场所、位置、等级、生产工具、办公手段等工作条件。无形的，如企业的性质、运行机制、企业制度、管理状况、领导变更、上下级及同事合作是否愉快、人际关系是否复杂、与客户沟通是否通畅、同业间竞争的激烈、工作压力大、自由支配时间少、业务不能顺利开展、没有与付出相一致的业绩等等。此外，还有婚姻、家庭、个人实际困难等因素。这些因素与员工个人思想相联系相碰撞，都可能成为离职的原因。
员工离职，虽然由于腾出职位可以补入新员工并给企业带来新的活力，但消极影响也是显而易见的，主要是容易造成员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力，导致服务质量下降、生产效率低、客源流失、商业秘密得不到保护，替换旧员工、培训新员工付出的较高成本，等等。特别是优秀员工流失，给企业造成的损失会更严重。所以，作为企业领导应当认真研究如何留住优秀员工。
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